― 리더로서 가장 중요한 자질은 무엇입니까?

"우선 목표를 잘 세울 줄 알아야 한다는 것입니다. 아주 명확한 목표를요. 미래의 큰 그림을 그려야 회사 구성원을 이끌고 앞으로 나갈 수 있죠. 두번째는 도덕성과 품성을 갖춰야 합니다. 세번째는 감성(感性)입니다. 큰 가슴으로 사람들을 포용해야 사람들이 단결하고, 서로 소통을 합니다. 물론 지적 능력도 필요해요. 리더는 학습 능력이 좋아야 합니다."

그는 회사를 운영하는데 있어 자신이 남들보다 상대적으로 잘하는 점이 몇 가지 있다고 했다. "처음 10명과 회사를 세웠는데 자금이 부족했기 때문에 일한 만큼 나눠줄 수가 없었어요. 사람들을 단결시키고 응집시키려면 내가 솔선수범하는 수밖에 없었죠. 그래서 저는 많이 일하면서도 덜 가져갔어요. 그랬더니 구성원들이 잘 따라왔어요. 제가 생각하기에 지금의 젊은이들과 비교하면 이런 점은 좀 다르다고 할 수 있겠죠. 저는 회사를 시작할 때부터 지금까지 기업의 이익을 최우선으로 뒀어요. 그리고 기업을 하면서 여지껏 파벌을 만들어서 끌어올리고 한 적이 없어요. 파벌이 없으니 '누구 사람'이란 게 없었죠."

그가 남들보다 잘한다고 생각하는 또 한 가지는 사람을 키우는 것을 아주 중시했다는 점이라고 했다. 그는 레노버가 세계적 기업으로 성장한 제1의 원동력 역시 인재를 중시했다는 점을 꼽았다.

"조그마한 회사에서는 일하는 게, 큰 회사에서는 사람을 관리하는 게 중요하다고 생각해요. 일을 할 때마다 인재 양성을 중요하게 생각했습니다. 오늘의 레노버가 다양한 영역에서 새로운 일을 전개할 수 있었던 것은 젊은 인재들이 나왔기 때문인데 이는 '감성'과 관계가 있다고 생각합니다. 좋은 실적을 모두 나 자신의 공으로 돌리거나, 모든 권력을 내가 행사하거나 하지 않았습니다. 직원들에게 능력을 발휘할 수 있는 무대를 제공했습니다."

― 인재 양성 방법이 무엇입니까?

"능력을 발휘할 수 있는 무대를 제공하는 게 가장 중요하지요. 그리고 업무를 명확히 하고, 책임과 권한, 나중에 가져갈 수 있는 이익을 명확히 합니다. 그런 다음부터는 그들의 일입니다. 어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있는지 스스로 생각하게 만듭니다. 우리는 이것을 '엔진 문화'라고 부르는데, 간부는 큰 엔진이고, 그 밖의 모든 직원들은 큰 엔진과 함께 돌아가는 작은 엔진이 되어야 합니다. 밑의 직원들이 엔진에 따라 움직이는 기어가 되어서는 안 되죠. 이렇게 해야 원동력이 더 커집니다."

― 지금까지 수많은 사업에서 성공한 비결은 무엇입니까?

"무엇보다 중국이 개혁·개방을 한 것이죠. 문화대혁명 때는 어떤 일도 제대로 할 수가 없었죠. 두번째는 높은 목표를 세우고 그것을 실현하기 위해 늘 노력한 것입니다. 목표를 높게 세워야 그 목표를 향해 나아갈 수 있습니다. 세 번째는 늘 공부한 것입니다. 책에 나온 지식뿐 만이 아닙니다. 외국 회사들로부터 많은 것을 배웠습니다. 미국 회사들의 중국 주재원들은 좋은 스승이었죠."

그는 자신의 인생에 가장 큰 영향을 미친 사람으로 덩샤오핑(鄧小平)을 꼽았다. "그가 없었다면 개혁·개방이 없었을 것이고, 중국은 아주 가난했겠죠. 그리고 오늘의 저도 없었을 것입니다."

그는 "중국의 개혁·개방에 불만을 가진 사람들은 북한에 가보면 좋겠다"고 했다. "북한에 가보면 아마 크게 놀랄 거에요. 어쩌면 이렇게 가난할까 하고 말이죠. '김일성'이라 부르면 안되고 꼭 '김일성 주석'이라고 부르고, 또 '김정일 장군'이라고 불러야 하니 얼마나 불편할까요."

'류촨즈 식(式)' 경영을 이야기할 때 그가 주창한 '나무통(木桶) 이론'과 '손가락(一個指頭) 이론'을 빠뜨릴 수 없다. 나무통 이론은 여러 개의 나무 조각을 이어 붙인 나무통의 경우 가장 약한 나무조각에서 물이 새어나가는 것처럼 기업의 약점을 보완해야 한다는 논리다. 기업이 잘되고 못되고는 가장 약한 부분에 달렸다는 것이다. 또 손가락이론은 가운데 손가락(중지)처럼 길어야 남을 찌를 수 있는 것처럼 핵심 경쟁력을 키워야 한다는 것이다. "정리하자면 기업이 가장 약한 부분을 보완한 다음에는 핵심 경쟁력을 키워야 한다는 것입니다." 지금은 중국 기업들이 너도나도 벤치마킹하는 경영 이론이 됐다.

― IBM을 인수한다는 일견 무모한 도전을 하게 된 계기는 무엇인가요.

"간단합니다. 중국 시장이 이만한 크기로 성장했는데, 이제는 세계 시장에 진출해 세계적인 명품이 돼야 이익을 높이고 성장할 수 있다고 생각했죠. 실력이 있는 기업은 반드시 세계로 나아가야 합니다. 한국의 삼성, LG처럼 말이죠."

그는 IBM을 인수할 때 3가지의 리스크가 있었다고 했다. 첫째는 레노버가 IBM을 인수한 뒤에도 소비자들이 계속 제품을 살 것이냐는 것이다. 둘째는 IBM의 엘리트 직원들이 계속 회사에 남아 있을까 하는 문제다. 세 번째는 중국과 외국 직원들의 문화 차이를 해결하는 문제다. "지금까지 상황을 보면, 첫 번째와 두 번째 문제는 잘 해결됐습니다. 세 번째 문제는 지금 해결하고 있는 중인데, 큰 문제는 없습니다. 레노버의 실적이 큰 폭으로 성장하고 있습니다."

레노버는 일찍부터 서구식 경영 기법을 도입해 다른 중국 기업과 구별되는 경쟁력을 갖출 수 있었다. 한국경제연구원 박승록 박사는 "레노버가 IBM PC부문을 인수하기 전 레노버 본사를 방문했을 때 홍보나 관리 파트 등 여러 면에서 서구식 시스템을 받아들인 한국 대기업을 보는 듯한 느낌을 받았다"고 말했다.

류촨즈 회장은 "외국 선진기업의 노하우와 해외 경영 교과서에 나온 원리를 참고해 우리 실정과 결합해서 발전시켰다"고 말했다. "저는 이렇게 말합니다. 외국 회사들은 메뉴에 따라 음식을 잘 만든다. 하지만 우리는 늘 상황이 변하기 때문에 그 때 그 때 맞는 메뉴를 스스로 만들 줄 알아야 한다."

그의 인사 스타일은 서구의 첨단 기업 못지 않게 파격적이다. 철저히 성과와 능력 중심이다. 양위안칭 레노버 회장의 경우 입사 5년 차이던 29세 때 핵심사업인 컴퓨터 사업본부장으로 발탁했고, 2001년에 사장, 2005년엔 회장으로 고속 승진시켰다.

류촨즈 회장은 비즈니스는 3개의 단어로 압축할 수 있다고 했다. '建班子(젠반쯔·핵심적인 관리팀을 세우는 것)', '定戰略(딩잔뤼에·발전 전략을 수립하는 것)', '帶隊伍(다이두이우·직원들을 경쟁력 있는 인재로 키우는 것)'가 그것이다. "이는 기업 경영에 있어 가장 핵심이라고 생각합니다. 기업 경영의 처음부터 끝이죠."

그는 가장 존경하는 인물로 덩샤오핑과 함께 아버지를 꼽는다. 조종사 시험에 낙방한 그에게 아버지는 "네가 정직하기만 하면 무슨 일을 하든 너는 사랑하는 아들이다"라고 격려했다. 그는 이 말을 평생 가슴에 담고 산다고 했다. "중국말에 '生財有道(성차이여우다오·정당한 방법으로 돈을 벌어야 하고 신용을 지켜야 한다)'라는 말이 있는데, 지금껏 회사를 운영하면서 늘 이 말을 지켜 왔습니다. 이는 레노버를 경영하는데 아주 기본적인 원칙이 됐습니다."

― 조종사가 아닌 다른 길을 걸어왔는데 후회한 적은 없습니까?

"기업인으로서 과학기술의 성과로 돈을 벌고 사회에 생산 이익을 가져다 줘 보다 큰 일을 하고 있다고 생각합니다. 저는 관리에 능하다고 생각하며 기업을 하면서 이런 능력을 더 잘 발휘할 수 있었던 것 같습니다. 조종사가 안 된 것을 후회하지 않을 뿐만 아니라 조종사가 안 된 게 다행입니다. 나중에 검진을 통해 알게 된 일이지만, 저는 수면 장애가 있어 아마 좋은 조종사가 못됐을 거에요. (웃음)"

― 많은 창업자들이 전문 경영인 체제로 갔다가 다시 경영 일선에 복귀하곤 했습니다. 그럴 생각이 없나요?

"(단호하게) 아니요. 제 생각은 이렇습니다. 회사의 핵심 관리층을 양성해서 그들을 회사의 주인으로 만들어야 합니다. 이렇게 되면 더 좋은 실적을 내려고 하겠죠. 레노버는 '가족이 없는 가족회사'가 돼야 합니다. 가족들이 기업을 운영하다 보면 개인의 재산처럼 되기 쉽습니다. 또 경영권을 가족에게만 넘겨주면 다른 능력 있는 인재를 잃기 쉽습니다. 레노버는 이런 기업이 돼서는 안 됩니다. 직원들이 모두 한 가족이 돼 단합해야 됩니다."

그는 요즘 앨런 그린스펀(Greenspan) 전 미국 연방준비제도이사회(FRB) 의장이 쓴 회고록에 푹 빠져 있다. 책을 보고 나서 10권을 사서 정부 인사들과 친구들에게 읽어보라고 줬다고 했다.

그는 이 책에서 두 가지 배울 점이 있다고 했다. "첫째, 한 국가가 빈부 격차 등 사회 갈등을 해소하는 데 있어 가장 좋은 방법은 우선 성장에 집중을 해 경제 발전을 이룩한 다음 (자연스럽게) 문제를 해결하는 방식이라는 것입니다. 그렇지 않으면 포퓰리즘의 길을 걷게 됩니다. 인위적으로 평등하게 하려고 하다 보면 아르헨티나·페루와 같은 길을 걷고, 경제가 발전하기 어렵게 됩니다.

둘째, 시장 원리로 경제를 관리해야 된다는 점입니다.미국 닉슨 시대에 물가가 상승하자 어떤 품목은 값을 올리면 안 된다는 식의 행정적인 수단으로 간섭을 했는데, 실제 적용하는 데 어려움이 많았답니다. 국가는 사람처럼 하나의 체계로 돼 있어서 머리가 아프다고 머리만 보고, 다리가 아프다고 다리만 고쳐서는 안 되겠죠."

그는 일하는 시간의 상당 부분을 회의 준비에 쓴다고 했다. 두 달에 한 번 꼴로 최고위층 임원 회의를 열어 미래 전략을 중점적으로 논의한다. 또 레전드홀딩스 계열 2개 투자회사의 이사장으로 이들 회사가 1000만 달러 이상 투자를 할 경우 결정에 참여한다. 또 레노버의 이사이기도 하다.

그는 인터뷰가 끝나고 응접실 옆의 집무실 창가에 있는 황소 조각상을 가리켰다. 조각상 아래에 '쉬스(蓄勢·힘을 모은다는 뜻)'란 글자가 눈에 띄었다.

"고개를 숙이고 있는 저 뿔 달린 황소는 힘차게 일어설 때를 대비해서 기운을 모으고 있는 중이지요. 지금의 레노버가 그러고 있듯이." 그가 가슴 속에 또 어떤 넓고 굳센 꿈을 품고 있는지 궁금해졌다.